把公司的定位从因特网上的供货商换成做企业的电子商务服务商，把服务目标从中小网站 转向中小线下品牌商，吴子寒花了三个月。这样一个转身，却让每个月都“烧钱”的公司开始 盈利。这位深圳联泰商城科技有限公司的总裁，为当下艰难生存的网络零售公司，提供了一种 新的生存思维。
　　做企业电子商务的服务商
　　联泰科技目前的模式很简单，帮助企业建设和运营一个电子商务平台，然后再招募一群“ 推客”在因特网上推广企业的产品。顾客的购买行为一旦完成，企业、推客和公司一起分享利 润。
　　推客网(www.tuike88.com)是这个模式的核心。对那些想做电子商务，特别是那些心有余而 力不足的企业来说，完全可以把电子商务外包给推客网。在推客网最高价格人民币150万元的解 决方案中，包括分账系统(财务)、商城系统(销售)、体验系统(售前售中)、网店管理系统(后台 )和呼叫中心(客服)等实现电子商务的软硬件基础产品，以及相对应的运营服务。企业需要把控 的，只限于产品的品牌、质量、定价、物流和支持人员等相对熟悉的传统经营要素。待这些系 统建设完成以后，在网络上以“旗舰店”的方式面对网民。这些店主包括TCL电脑、Crocs鞋和 乐扣乐扣保鲜盒。
　　下面的工作，需要“推客”们把旗舰店推广出去，把商品的信息传递给目标顾客。在推客 网注册的推客们，靠推广商品获得佣金收入。推客想要推广什么品牌的产品，就复制一个该品 牌的旗舰店，再冠以个性化的地址(一般是×××.lengta.com)。一个推客可以成为多个品牌推 手，而一个品牌也可以拥有众多的推客。推客网对推客的推广方式并没有过多限制，无论在网 上还是在线下都能推广。推客们可以直接把网址贴到论坛、社区或者聊天室去，也可以把商品 的广告条放到自己的网站和博客上；甚至可以自己把产品买出来，开一家实体商店去卖。
　　推客网现在很难简单地用B2C或者C2C划分。虽然交易经过推客网，但必须经过推客这一环 节，在其个人“旗舰店”里完成。另一方面，推客不拥有产品，他们只是品牌商的网络促销员 ，从销售额中提取佣金。吴子寒最看重的是手上拥有的推客资源，推客网上线3个月，已经积累 了1万名推客，每一个推客都能看作一个网络销售的渠道。
　　瘦身转型，明确服务中小品牌
　　推客网现在服务的品牌有20多个，相比于网站前身“联泰商源”(www.lentad.com)在2008 年中所拥有的200多个品牌少了90%。相比于拼抢客户的电子商务同行们，在联泰科技颇显另类 做法的背后，是经营模式的深刻转变。
　　联泰科技起初的定位是做因特网上供货商，成为网上商品的源头，这也是商源一名的由来 。吴子寒说，联泰商源就像一间网上商品的工厂，通过拍摄、处理图片，它把现实中的商品进 行数据化。那些所有想做网络零售赚钱的网站或者个人，都能够调用联泰的数据和运营系统， 把自己的网站变成网店。
　　成功的关键是联泰能够提供足够多的商品，再找到办法卖出去。向上游看是整合供应商资 源，建立网上的交易中心。公司董事长沈军瑛原为联泰控股有限公司中国事务代表，拥有服装 行业内的众多资源，在她的运作下，联泰商源一时汇集的品牌包括七匹狼(11.20,-1.01,- 8.27%)、马克华菲、Adidas、Nike，甚至包括燗rmani、Polo Ralph Lauren等国际奢侈品牌。 下游的网上销售资源整合，当时吴子寒集中了30多万网站站长资源，合作办法与Google AdSense相似—站长只需要在网站上嵌入代码就能生成商品的广告。用户点击上面的信息完成购 买以后，站长就能获得相应的收入。甚至淘宝的店长，都能够调用联泰的数据。在吴子寒的数 据库里，仅仅一个男装类别就有6万个淘宝店。
　　这个集合了实体经济中过剩产能和网络闲置资源的商业模式，看起来很美。与淘宝、拍拍 这种交易平台不同，联泰的去平台战略希望整个因特网成为销售的大平台。在市场繁荣之下， 联泰却发现供应商的整合变得越来越难。回顾2008年的联泰商城，吴子寒连连说道：“太烧钱 、太烧钱。”究其原因，吴子寒认为并不是所有的企业都适合网络销售，联泰商城也为了汇聚 更多的商品而免费为一些品牌服务，耗费了过多的资源。那些正在创立自己品牌的中小生产商 ，没有线下渠道的复杂纠葛，也敢打价格战，才是联泰科技该服务的对象。对于具有成熟的品 牌和线下渠道的供应商来说，网络销售目前还是一个带动线下的手段，一旦冲突总是牺牲前者 。
　　维护推客，平衡利益
　　咨询机构的研究指出，B2C和C2C两种网络销售模式将最终融合。网络销售从本质上讲，是 商家通过网络直接面向用户提供产品，网络只是零售渠道之一。推客网+推客的业务模式，实际 上为企业建设一套直接用于网络渠道的销售服务体系。在这个体系之下，企业卖出产品获利， 推客网收取服务费，推客得到佣金。这种模式甚至吸引了被誉为电子商务公司代表的凡客诚品 ，吴子寒透露，凡客诚品2009年将在推客网投入50万元进行产品推广。
　　传统企业建设电子商务时最常陷入的误区是，企业认为只要建设一个用于网络直销的网上商城系统，在上面展示商品， 提供订单系统和支付工具，网络购物者自己就会送上门来。但是这种守株待兔式的做法很容易 淹没在因特网的海量信息之中。日本电通2005年提出的网络时代消费者决策模型(AISAS)表明， 网购者的行为包括了Attention(注意)、Interest(兴趣)、Search(搜索)、Action(行动)和 Share(分享)这五个方面。为促进网络购物成功，企业必须在这五个方面影响到消费者。就推客 网而言，尽管同样提供广告，搜索引擎优化等常见推广方式，但更重视推客通过一对一的传播 ，在网站、社区、即时通讯工具、邮件、视频点播等各类网络应用上对消费群体施加影响。除 了不推广就被除名，推客网对推客的资格并没有过多的要求，学生、职员、SOHO一族乃至下岗 工人都能成为推客。只要企业给出的佣金合理，推客就有足够的动力。
　　推客成为网络购物的利益相关者，对推客的教育是推客网另一重要工作。因为推客不拥有 ，也接触不到推广的商品，对其品质一无所知；而交易也不经过自己，可以说没货也没钱，往 往缺乏安全感。一方面，推客网自己建立商品审核控制体系，把交货不及时、退换货率高以及 低佣金的品牌及时清除掉，另一方面，推客通过监控系统，可以随时查看买家的购买订单，佣 金每到人民币100元就结算一次，并且提现时由推客网代缴个人所得税。
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从传统管理到数码管理的转变原因是因为企业需要，企业长大了，管理也必须随之变化。不是 我们想要这么做，是市场要求我们这么做。
我们的每一个店进入谭鱼头连锁体系之后，每一天的经营数据都有案可查，这是我们企业今后 发展的数字财富。谭鱼头发展到这么大规模，还始终能对自己的盈亏做到心中有数，靠的就是这 个网上商店系统的支持。
在 IT 应用非常落后的传统餐饮行业里，谭鱼头不仅独树一帜地最先开始 IT 建设，并且选择 与 IBM 携手，其中暗藏的一个含义大概是说，谭鱼头要走向国际，做国际知名的连锁餐饮企业， 它的 IT 系统也要与国际最知名的 IT 公司紧密结合
“数码火锅”谭鱼头
使用 POS 机点菜系统，进行前、后台统一管理
利用 IT 技术提高顾客点菜与后台信息传递速度
利用 IT 技术随时了解物料消耗与补货
利用 IT 技术财务根据销售数据进行精细统计
“数码火锅”谭鱼头
充分利用 IT 实现管理精细化
全部由 IT 系统高效替代点菜环节
利用 IT 系统降低了人力成本的支出
随时快捷监控、了解各店成本、存货、经营状况及时有效解决之
采用 IT 系统店面的管理、服务做到同质化
香辣美味的谭鱼头火锅，提起来就让人垂涎欲滴。如果到谭鱼头北京亚运村旗舰店去用餐的话 ，享受到的绝对不仅是美味饮食，豪华富丽的就餐环境、蜀乡浓郁的文化氛围，还有从 2 元吃饱 直到千元吃不够的丰富菜品档次，会让习惯了大众火锅的食客们眼花缭乱，叹为观止。
7 层楼面、2 万多平方米营业面积的谭鱼头亚运村店，给人扑面而来的感觉就是气派。但是， 对一个餐饮店来说，面积大、楼层多，问题也会接踵而来：厨房后台的几千道菜需要在上下楼层 间交叉，单是上下爬一次楼就需要好几分钟。如果按照传统的人工递菜单、传菜，不仅工作量不 可想象，而且也无法做到客户满意。与此同时，后台的库存、财务等一系列管理工作的复杂繁琐 程度也可想而知。当然，这还仅仅是一个店面的情况。
谭鱼头从 1997 年起步，今天已经在全国发展了 100 多家连锁店。坐镇成都的谭鱼头公司总 部在发展业务的同时，每天都必须了解这 100 多家连锁企业的经营状况。据说到目前为止，谭鱼 头已成为国内连锁规模最大的餐饮企业，汲取那些连而不锁导致失败的很多餐饮企业的前车之鉴 ，谭鱼头发展壮大的时候，不得不格外注重对每一个加盟店的监控管理。
从单店经营到连锁管理，谭鱼头取得现在业绩的一个关键致胜法宝就是后台的 IT 系统。
上菜只要几分钟
当年，谭鱼头的第一家火锅店刚开业时，因为味道好，30 多张桌子的餐厅天天爆棚，门口经 常都有几十人排队等位。一天，一家人两个小时还没等到座位时，终于忍无可忍，给了店老板谭 长安一拳。那一拳，让谭长安第一次反省了传统手工写菜单传菜的低效，萌生了求变的念头。
2000 年，谭鱼头上至成都总部，下至各个连锁经营店，开始了 IT 系统的建设。现在，在谭 鱼头的每个连锁店，基本都采用这样的应用模式：餐厅使用 POS 机点菜，后台厨房的打印机同步 提交顾客点菜信息，库存管理员根据点菜系统中的物料消耗，随时补货，财务系统根据点菜系统 和结账系统的数据，对每天的销售状况进行精细统计。常规应用大致如此，其中还揉合了很多实 用的管理功能。以上菜这个具体操作来说，前台点菜的时间、厨房准备的时间、给顾客上菜的时 间都可以用系统记录下来。于是，哪些菜必须在几分钟内提交给顾客，谭老板都可以提具体要求 ，否则，服务员、店堂经理就要受罚。中式餐饮长期以来的粗放式管理，在谭鱼头第一次实现了 精细化。
从单店的 IT 系统应用效果来看，目前已初显效益。以亚运村店为例，刚刚开业时有 700 多 位员工，但是当点菜，财务、OA 等应用系统全面运转之后，餐厅的点菜、写菜单这些业务环节全 都由IT系统高效率所替代了，服务生人数于是减少到了目前的 400 人。人力成本是餐饮企业的一 笔重要支出。虽然国内餐饮行业雇佣的劳动力相对低廉，但对于一直渴望向国际市场发展的谭鱼 头，国外高昂的人力成本，多节省 1 个员工，都是为企业创造利润。
“数码火锅”谭鱼头
“从传统管理到数码管理的转变原因是因为企业需要，企业长大了，管理也必须随之变化。不 是我们想要这么做，是市场要求我们这么做。”--谭长安中式餐饮企业，很难形成标准化的一个 重要原因，在于产品制作过程复杂，工艺要求特殊，所以，虽然也曾有过一些意欲挑战洋快餐的 中餐品牌，但最终也都不了了之，更别提代表中国餐饮走向世界了。不过谭总判断分析，认为火 锅却能够做到这一点，因为火锅的制作完全可以实现标准化，比如谭鱼头的火锅底料现在就已经 做到了标准化。再加之，这几年来，谭鱼头企业的快速发展，以及在网络建设、内部 IT 应用上 打下的基础，谭总觉得自己有能力代表中国餐饮走向国际市场。而走出国门、走向世界的一个重 要前提就是“数码火锅”的企业目标。
谭总表示，“谭鱼头想跑得更快，表现更优秀，载体就是数码和信息。而且，这个数码信息的 平台，也必须建构在国际水平的平台上，只有通过各种现代化的 IT 技术，才能推动民族餐饮业 发扬光大、走向世界。”
谭鱼头从IT系统建设之初，就选择了 IBM 作为自己主要的合作伙伴，不仅在各个门店的硬件 设备上，从前台 POS、打印机到后台的 PC、服务器、磁带存储等几乎都选用了 IBM。而且，在应 用环节，也充分吸收 IBM 在国际餐饮领域的系统建设经验，希望在 IBM 的协助下，名副其实地 实现“数码火锅”的梦想。
在 IT 应用非常落后的传统餐饮行业里，谭鱼头不仅独树一帜地最先开始 IT 建设，并且选择 与IBM携手，其中蕴藏的一个含义大概是说，谭鱼头要走向国际，做国际知名的连锁餐饮企业，它 的 IT 系统也要与国际最知名的 IT 公司紧密结合，以显示自己做强做大的决心和魄力。
据说，谭鱼头公司的高层每人都配有 IBM 的最新型笔记本电脑，这让他们无论走到哪里都可 以随时沟通传递信息，特别是随着公司国际化步伐的加快，对信息沟通的要求会越来越高。谭总 表示，谭鱼头决心和 IBM 这样的国际 IT 巨头一起进步，信息技术发展到什么程度，他们的应用 水平也要随之提升更新到什么程度。
谭总的“基本原则”
国内餐饮企业如此大规模应用 IT，谭鱼头是个特立独行的案例。在系统建设和设备采购上， 谭总有自己的几个原则。首先，产品要用最好的。谭总考虑，自己作为这个行业里第一个大规模 建设 IT 系统的公司，首先要保证设备的稳定，餐厅、厨房这些比较恶劣的应用环境本身对 IT 设备就提出了考验，如果系统经常出故障，会直接影响店面服务、后台记账。于是他们从业界知 名度、设备稳定性、技术领先性、客户美誉度以及厂商优惠政策等方面综合考量，最终选择了 IBM 的 SurePOS 点菜终端、打印机和后台服务器、磁带存储等设备，以及香港世通公司的专业点 菜系统、浪潮通软的财务系统。谭鱼头购买的第一台 IBM SurePOS，至今已经工作了 5 年，依然 皮实耐用，这也使他们更坚定了自己的选择。
* 典型的商店环境比典型的办公环境面临多得多的威胁，其中包括污垢、灰尘、油烟、尘垢、 振动、颤动、溅出的液体、磁场和射频干扰等。POS 终端的工作时间通常长于办公室 PC，这意味 着仅仅符合基于办公室可靠性需求的 POS 终端，更容易在零售环境中发生故障。
* 出于所有这些原因，IBM 承诺，确保 IBM 的 POS 终端和外围设备符合更高的标准--我们将 该标准称为“IBM 零售强化”。
* 真正“零售强化” POS 系统能帮助零售商在苛刻的环境中保持更长的运行时间。这样不仅 仅可以完成交易，还能使技术支持成本减到最小。我们为之奋斗的设计基准是 7 年的高负荷运作 ，以及长达 7 年的部件储备和售后服务。
其次，技术要有前瞻性。现在很多餐厅都能看到无线手持点菜设备的应用。谭鱼头公司在 POS 设备选择时考虑，无线 AP 采用的是广播而非交换的传输机制，虽然现在能够满足应用，但如果 未来业务增长、POS 密集、客流量高峰信息发送密集的时候，很可能会出现传输瓶颈，所以，保 险起见，他们还是采用了有线网络连接。
第三，要为企业解决实际问题。一些很小的餐饮店，服务生也要别个“耳迈”，谭总认为这是 讲排场、小题大做的花架子。谭鱼头要做适合自己的IT系统，既不照搬照抄别人的套路，也不在 自己的 100 多家连锁店里搞一刀切。谭鱼头自定的一个标准是，800 平方米以下的店面不使用 POS，因为不上规模的店面，IT系统的投入就不划算。
连上还要锁起来
很多餐饮企业刚开始有一两个店时经营很好，但是一旦业务发展，开到了十几、几十家店的时 候，就管不过来了。谭总总结，关键是缺少管理和监控。每连入一个店都要锁住它，否则怎能称 之为连锁。
分布于国内 50 多个城市的 100 多家连锁规模，谭鱼头如何能做到对每家企业的最快捷监控， 随时了解他们的成本、存货、经营状况，以便出现问题的时候及早有效解决，谭老板的方法是“ 依靠网络，给他们定指标，把他们的心拴住。”
每家谭鱼头店，不仅都使用同样的点菜、财务、 OA 等应用软件，力争在店面的管理、服务上 做到“同质化”，同时，每家店都会各自采用 ADSL、专线等方式连接至成都总部。公司要求每家 店每天必须在固定时间向总部传送业务信息。因为目前下属各店的点菜、财务、OA 等 3 个主要 业务系统都还是各自独立的平台，并没有做到系统的整合。所以，公司要求各店必须把三个系统 每天的数据都发送至总部，在总部进行汇总、分析。
谭鱼头总部每个月都要开一次数据分析会，通过各店反馈的经营信息，分析各店当月的盈亏情 况，任何一家店的营收哪怕与计划有了 1％的误差，无论问题出在哪个环节，通过数据都能分析 得出来，下个月应有的对策，也能心里有数。再不像以往，眼见着营业额减少，也找不出原因来 。此外，总部通过市场调查，能够根据每个片区、每个季节的市场变化，制定任务目标，并根据 实际经营状况进行对比调整。谭总表示，“我们的每一个店进入谭鱼头连锁体系之后，每一天的 经营数据都有案可查，这是我们企业今后发展的数字财富。谭鱼头发展到这么大规模，还始终能 对自己的盈亏做到心中有数，靠的就是这个网络系统的支持。”
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　　发展粮食现代物流，实现粮食散储、散装、散运、散卸（即“四散”）的变革，提升粮食流 通自动化、系统化和设施现代化水平，对提高粮食流通效率，降低流通成本，增加农民收入，保 障国家粮食安全具有重要意义。
　　一、发展状况
　　近几年，通过安徽省粮食局和有关市县粮食局的号召、宣传和推介，在华宇物流公司全力宣传帮助下,部分地区已能用现代物流 理念建设粮食园区、组织生产管理。粮食“四散”也有了可喜发展。
　　1.散运量快速增长。据粮食部门不完全统计，2007年安徽省全年公路、水路散运量133.5万吨 ，约占总运量2015万吨的6.6%；2008年散运量预计228.5万吨，约占总运量2156万吨的10.6%，其 中，2008年公路散运量145.6万吨，占公路运量7.7%，比上年上升3.9个百分点；水路散运量83万 吨，占水路运量32%，比上年上升7个百分点。
　　2.散运车船数量发展迅速。2007年安徽省全社会有专用散粮汽车28辆，总吨位332吨，2008年 已发展到245辆，4988吨，分别增长775%和1402%；国有粮食企业散运船由一艘700吨位，发展到两 艘1550吨位。
　　3.开展粮食散运的主体增加。2007年初，主要在巢湖直属库、蒙城国储库、灵壁黄湾粮食购 销公司等几个国有粮食储备、购销企业开展公路散运，车辆和配套装卸计量设备均为国有。一年 来，投资开展散运的除国有企业（亳州市、裕安区、宿州、涡阳直属库等）外，还有国有粮食购 销、加工企业职工（涡阳、泗县、桐城等地）、民营加工企业（太和六本面粉、宿州皖王面粉、 五河天祺面粉、巢湖槐祥集团、怀宁七里河米业等）和社会车辆（太和龙杨镇个体运输户朱思辉 、灵壁、泗县、墉桥、五河、固镇等地农民和个体运输户）。
　　4.散运汽车类型多样。从实载量分，有三四十吨、二十多吨、十几吨和几吨多种车。从性能 分，一是国家粮食局推荐的车型，载重三四十吨，能跑长途（巢湖直属库、亳州军供站共有6辆） ；二是农用车改装型，载重从几吨到二十多吨不等，单车投资五六万元至十三四万元，大部分为 液压顶升自卸（分侧卸、两侧卸和后卸三种），少部分为两侧自流或机械动力卸粮，共有230辆； 三是在敞式货运车或农用车上加装箱体运粮（灵壁黄湾粮站、天祺面粉共有9辆）；四是利用自卸 汽车、翻斗车和普通货车，内衬垫片运散粮（宣城直属库、颍州省储库销售运输，蒙城、五河、 固镇等地农民到粮站售粮，槐祥集团内部转运和外销集港，裕安区民营企业到粮库买粮，此类车 未作为散运车统计）。
　　5.散运汽车管理各异。企业车队一般组成领导班子集体管理或专人负责，单独核算。职工合 伙买车由股东共同管理，轮流派人跟车。个体运输户车辆自行管理。
　　6.发展散运的地区增多。2007年仅在5个市有6家国有粮食储备、购销企业在企业内部转粮或 就近购销开展散运，现已发展到11个市26个县有几十家企业开展散运。
　　二、成效显著
　　粮食散运有8方面成效：
　　1.节约费用。与包装运输相比，吨粮节约包装费6-10元、装车费7-15元、卸车费7-15元，共 计20-40元。随着装卸工人供不应求，力资费上升，节约效果更明显。据此匡算，一年来，安徽省 因开展散运而节约的直接费用6800多万元，如全省公路运输60%以上散运，水路运输90%以上散运 ，则每年可节约费用达4亿多元。
　　2.节省人力。开展散运后，使用装卸工人数大幅减少。桐城范岗粮站米厂过去机口需要6人以 上，现在只需3-4人。怀宁七里河米业卸原粮，过去用6-7人，现在仅需1-2人照应现场。大大节省 了人力同时降低了劳动强度。
　　3.提高效率。车辆箱体能够液压顶升自卸、扒谷输送机械产量大、有卸粮坑的地方，可提高 作业效率2-4倍。
　　4.方便验质。包装粮入仓（厂）验质，一般采取按包数的一定比例扦取检验样品，扦样时间 长且易漏过问题粮。散粮出入仓一般经输送机、卸粮坑，粮食呈散粒状装卸、便于现场观察粮质 和扦样。
　　5.减少损耗。包装粮运输中，由于包口撒粮、车厢漏粮、运输中甩包，运输损耗一般0.1%- 0.3%，多一个中转环节、多一种运输方式则损耗更大，而散粮运输基本无损耗，据此匡算，全省 全年可减少公路、水路运输损耗5万吨以上。
　　6.掌握粮源。在农村壮劳力减少，机械化收割、田头卖粮增多的今天，在市场收购主体多元 、粮源竞争激烈的新形势下，采用机械化、自动化接收农民或经纪人的粮食，能够显著增强开展 流动收购散粮企业的收购竞争力。
　　7.提升形象。电子地磅计量，显示屏显示重量，增加了购销计量透明度；机械化入库过程， 减轻了农民和经纪人的劳动量；入库、出库效率提高，缩短了农民售粮、企业出粮时间，粮食企 业形象得以提升。
　　8.更加环保。开展散运后工人劳动环境改善、劳动强度减轻、粮食沿途撒漏减少，同时杜绝 了废弃包装材料对环境的污染。
　　三、存在问题
　　1.发展不平衡。全省17个市中虽有11个开展散粮运输，但78个县（市、区）中仅有26个开展 ，部分主产市以及2/3的县散运是空白。开展散运的市、县也只有泗县、墉桥、太和、涡阳等少数 几个县达到了公路20%、水路90%的散运水平，大部分是“有点无面”。皖北麦产区散运比例已达 公路15%、水路70%以上，中南部稻产区仅占5%和10%左右。
　　2.部分散运车适用性差。载重量大的车因乡村道路承载不了、基层站库地磅小，去乡进村收 购运粮不便。大部分农用车改装车出不了县，靠疏通关系在本县和周边运行。有的车装卸粮效率 不高。
　　3.装卸设备不配套。扒谷机数量很少，地磅在安徽省中南部普及不够且有的计量吨位小，输 送机产量普遍不高，大部分粮站（库）和中小型加工厂缺卸粮坑。
　　4.资金筹措困难。现有散运车购置资金主要为中央粮食企业、民营加工企业和个体运输户自 有资金或银行贷款，地方国有粮食企业及其改制企业投资不多，但干部职工个人或合伙买车较多 。资金筹措困难、投入不足。
　　5.政策支持不够。散粮运输与包粮运输相比，经济和社会效益显著，理应大力引导、支持发 展，但目前尚无政策扶持。
　　四、发展建议
　　安徽是我国粮食优势主产区，粮食产量将长期保持稳定增长。粮食商品率也呈增长之势： 2003年43%，2004年46%，2005年48%，2006年58%。粮食运量必然相应增加。如仍采用包粮运输， 不仅作业效率低下，流通成本增加，产品竞争力下降，企业找装卸工也将越来越难。据报载，作 为劳动力大省的安徽已缺民工40万人，缺口仍将扩大。合肥某国有粮库长期雇用的百余名装卸工 大多被民营、外资粮食企业挖走，仅余30多人。各地从事粮食装卸作业的大都是四五十岁以上且 女性很多，受人数和体力制约，装卸速度慢，经常延缓粮库调粮、导致工厂停机待料，同时存在 安全隐患。发展散运是粮食流通现代化的必由之路，更是当务之急。为此提出以下发展建议：
　　1.筹措专项资金。一是争取国家和地方政府发展粮食现代物流项目资金；二是争取农业发展 银行粮食仓储和物流项目贷款；三是从各级财政安排的修仓经费中安排部分资金；四是从粮食企 业退城进郊土地置换资金、闲置资产出售收入中拿出部分资金，加大散运设施设备投入力度。
　　2.出台扶持政策。政府下发推进粮食散运发展的工作意见，明确发展目标、实现途径、支持 政策和工作要求。开通全国或省、市、县区域粮食散运绿色通道，对运输散粮的车船免征过路过 桥过闸费。减免公路规费、养路费、车辆年审、工商登记等费用。各级政府设立专项发展基金， 对购置散粮运输工具的企业给予补助。
　　3.宣传、指导、推动。各级粮食行政管理部门一是运用文件、会议、期刊、网站等形式宣传 粮食现代物流知识，推介可资借鉴的省内外、国内外成功经验；二是积极动员各类企业特别是散 运滞后的稻谷产区企业加大投入，添置散运汽车、散粮船、散粮集装箱、散粮输送机、扒谷机、 地磅、卸粮坑等散粮装卸运输设施；三是本着发运、接收、承运三方有利的原则，协调运力运量 ，提高设施利用率，扩大散运面。
　　4.改进运输方式。一是对现有散运车辆、装卸设备进行改进、升级、换代，提升运行效率。 二是购置设备前先行调研、货比三家，选择经济适用、先进高效的设施设备，其中散运汽车要注 意通用性。三是改进成品粮运输方式：大型粮食产业化龙头加工企业可适当配置专用运输、装卸 设备，在集团内部开展面粉、大米和副产品散装运输（如面粉或大米专用散运车）；采用集装袋 运粮（河南南街村在集团内部面粉厂与方便面厂之间使用200公斤装集装袋运送面粉）；长距离公 、铁、航路联运包装面粉和大米，可积极采用安全、经济、高效的集装箱运输。
　　5.提升组织化程度。一是同一区域内大型粮食储备、购销企业、龙头加工企业可组建股份制 粮食物流公司（散运车队），或建立粮食散运战略合作关系，积极开展区域内农户、晒场到粮站 、加工厂，基层粮站至储备粮库，粮站（库）至加工厂、码头的散粮运输以及汽车散粮装船的自 动化、机械化作业。二是加强粮食产区和省内外销区企业间散粮对接，当前主要是公路、水路散 运对接和集装箱运粮的对接，建立稳定、经济、高效的粮食散运通道。三是物流企业要本着互惠 互利原则，努力为社会上其他粮食储备、加工、经营企业提供承运、配送、仓储、租赁等服务， 积极发展成为第三方粮食物流企业，共同挖掘物流这一利润源泉。
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　　软件也能租？
　　对，企业人员通过上网访问自己的软件系统；按照年或者月计费的方式支付软件服务商租用费；软件服务商提供软件、硬件、带宽访问、数据安全保障等；这就是现在热门的SaaS（软件即服务），用更好理解的话来说，就是软件租用。
　　目前，可以租用的软件包括：客户（销售）管理软件、进销存软件、财务记帐软件、视频会议系统、网站建设、企业邮箱等，几乎涵盖了所有中小企业对软件的需求。
　　软件租用的方式能解决中小企业的信息化困境。
　　企业信息化的困境之一：缺资金。
　　中国铁道出版社的李先生负责整个公司的广告销售，客户多、销售人员多让他觉得管理起来有些吃力，比如：销售人员每天都联系了哪些客户；销售人员管理的大客户沟通推进如何；今天签署了多少合同等。
　　他想购买一套客户管理软件，而他有自己的预算，他希望：购买一套软件，最多千计，最好百计；一旦要万计，要投入就比较犹豫了；再加上需要周边的硬件等基础设施投入，他考虑到信息化软件的投资回报率，他觉得购买几万的软硬件，还不如保持用表格、纸张的信息管理现态。
　　抱着低成本购买软件的想法，他在网上搜索到了一个叫“XTools月租型CRM”（www.xtools.cn）的客户管理软件，试用了一下，感觉非常不错，管理15个销售人员，每个月只需要512元，符合他的心理预期，两三天就让销售人员上手使用了。
　　李先生觉得租用的CRM，实用就行，没有必要太复杂，他非常喜欢软件中的“热点客户管理”功能，销售人员近期关注的客户都会在软件中显著的位置显示出来，每个“热点客户”随时查看，包括自己关心的大客户。
　　李先生觉得：软件帮助了销售人员集中优势力量主要跟踪热点客户，将会辅助销售人员在同一个工作时间内获得最大的销售业绩，不会把时间浪费在希望渺茫的客户无效跟踪中。
　　互联网租用的软件加强了与互联网通讯的融合，李先生和销售人员通过XToolsCRM软件发送短信息、利用软件中QQ、MSN的链接随时保持和客户即时和非即时的沟通。与客户沟通加强了，自然，销售业绩就提高了。这是“租用软件”价格低廉之外的又一特性。
　　李先生对信息化产品的要求是：软件简单实用，可以提升员工效率、规范销售管理、提高经营效益。在每个月几百元的投入的基础上，这几个要求就轻易的实现了。
　　企业信息化还面临一个问题，尤其是非IT企业，他们缺IT人才。
　　回顾香港上市公司“小肥羊”几年前的发展，随着分店越来越多，急需解决的是物料的统一配送、分店核算等机制，更加要紧的是分店分布在全国各地，数据如果得不到集中管理，有可能使成本失控。
　　按照传统思路，购买服务器、安转软件、托管服务器等一系列的问题让决策者一头雾水，让企业的信息能够在全国各地能访问和录入，这要求IT专业人员素质更加严格，比如说，网络安全的问题，数据备份安全的问题都可能让企业组织专业的IT团队对信息化系统进行维护和管理。
　　分店急速扩张，而信息系统建设太慢，太滞后，更重要的是缺乏合适的人来维护庞大的系统。信息化建设成为企业扩张的瓶颈。
　　通过测试和评估，“小肥羊”物流配送部门在互联网上租用过“开启网”（www.aspany.com.cn ）的一套进销存软件，每一个门店都有一定权限登陆这个系统，管理者能够很清楚了解各分店的每月的物料接受情况，并可以随时与供应商对帐和结算，另外也有利于总店对“加盟店”和“直属店”的结算和成本核算。这促成了物流方面的精细化管理，最终在成本控制上获得成功，为分店的扩张奠定了坚实的基础。
　　这种方式让“小肥羊”更多关注于业务的增长，而不会陷入软硬件、信息安全等管理维护的“泥潭”中，摆脱了信息化软件繁杂的维护等日常工作。
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　　我们知道，ERP选型包括两个方面，一是如何选择实施顾问，二是如何考察ERP产品本身。笔者从产 品这一方面出发，谈谈企业在选择ERP实施顾问的同时，如何去选择ERP软件。
　　笔者浅见，可以从以下六个方面出发。
　　一、充分考虑行业需求
　　由于各个行业之间，如服装、化工、食品、机械制造各个行业之间，差异越来越大。ERP为了把二次 开发的数量减少到最低，缩短项目周期，减小实施成本，增强市场的竞争力，其ERP产品也在走行业化道 路，各个厂商都开发出了针对某个具体行业的ERP产品。
　　如服装行业，对于加工工艺、物料管理比较重视，同时要求PDM等紧密结合使用，同一款式的衣服又 有大小号、颜色的区分；化工行业配方是其发展的生命源泉，故其对于配方管理，包括配方的准确性、 性规定，要执行批号管理、保质期管理等。
　　正式这些行业的配方数据本身的安全等等，相对于其他行业来说，更加显得重要；而食品行业根据 国家强制特点，要求企业在进行ERP产品选型时，首先要清楚自己企业的行业特点，然后再去选择适合这 个行业的ERP产品。先选对大方向，就好象选衣服时，根据肤色先选对衣服的颜色一样，可以缩小选择的 空间，少走弯路。
　　二、在本行业，软件产品的信誉
　　俗话说，实践是检验真理的唯一标准。任何企业，都不想自己的公司成为他人试验他们产品的实验 田。所以，企业初步中意某个产品后，要去考察一下，这个产品在行业内，是否有成功实施的案例。
　　具体的来说，可以如此做：
　　1、向对方的咨询顾问要其客户的名单。此时，要注意，基本上每个ERP企业都有样板客户。对于对 方推荐的用户，企业要有区别的对待。有可能这些用户是真正取得成功的客户，也有可能，这些用户是 跟软件企业“串通”好的。最好，企业能通过网络、论坛等工具，自己去寻找该软件企业最新的用户资 源，他们的心声有可能从真实性上，比软件公司提供的用户要高的多。
　　2、在考察的过程中，要注意一点，在企业行业做的出色的

　　在ERP渠道上，大部份代理商都是由以前的财务软件代理商转型升级而来的ERP代理商，对ERP 的正面工作讲解很难体现出相应的专业性，让客户感觉A公司与B公司感觉都差不多。
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　　现在很多的ERP公司或是很多的专业网站上都在探讨ERP 软件公司的销售模式，可以说这样的资料多如牛毛，像方案营销、顾问式销售这样的资料比比 皆是；而现在ERP渠道上，大部份代理商都是由以前的财务软件代理商转型升级而来的ERP代理商， 对ERP的正面工作讲解很难体现出相应的专业性，让客户感觉A公司与B公司感觉都差不多，在这种 情况下，代理商应该如何操作呢？
　　一、控制项目比正面工作更重要
　　销售的整个过程分为商机的获取、商机的跟进与最后落实商务的条款；在商机的跟进过程中， 代理商也好、厂商也罢在正面工作上无非也就是这几招：调研、调研报告、方案、方案讲解、产品 演示、典型客户参观、参观公司等。但现在不像是2000年的时候，2000年的时候，大部份软件公司 对ERP并说不明白，如果针对于ERP公司能从正面上能说服客户，能论述明白ERP能给企业带来什么 样的价值，从正面上就能征服客户，那时的竞争完全是产品与管理理念层面的竞争，所以并不存大 多的竞争，只要你能说明白，能让客户有了感觉就可以了，所以那时候的销售也比较容易；但ERP 在中国经历了这么多年的发展，大部份以财务软件厂商为代表的ERP公司也都能整明白了ERP是什么 ，企业怎么来搞ERP，所以现在的市场上很多的公司都能把ERP讲明白，让客户感觉到都差不多。
　　即然在这种情况下，我们应该从另外的一个角度上下功夫，从控制项目上下功夫，找见项目的 负责人、项目的决策人、项目的使用者，在整个项目中能找支持我们的人，成为我们的内线，在第 一时间把企业与竞争对手的信息第一时间反馈给我们。应该这块的工作，代理商是强项，现在需要 我们做的是正确引导代理商的思维，引导他需要做哪些人的工作，具体怎么样搞定人，代理商都是 我们的前辈，他们会有很多的方法。
　　我记得前几天和一个做硬件的朋友聊天，他是做IBM集成解决方案的，竞争非常激烈，出现了 一个客户，同时有46家公司竞标，28家IBM的，18家HP的，竞争已经到如此程度，在这种状态下他 们如何搞，首先，28家IBM的先联合起来把HP的打掉，然后他们28家再相互竞争，而他们28家都是 IBM的方案，方案一模一样，没有相应的差异性，而IBM会在开标前的几个小时内告诉你，说这个单 我支持你。
　　所以说，现在硬件的竞争是非常的残酷的，而ERP软件又何偿不是呢？有可能有的朋友会说， 不是的厂商不同的解决方案，会通过产品体现出相应的差异性，代理商会通过专业的形象、专业的 团队来打动客户，但现在ERP已经在中国发展了这么多年，整下来让客户感觉都差不多。
　　我有个朋友，以前做深圳的一个品牌——歌利来，前几年他签单很容易，通过他专业的形象签 单很容易，而现在，他的人员更专业，而签单没有那样容易了？为什么，现在能整明白ERP的人多 了，公司也多了，即然在这种情况下，我们就应该转换思维，首先要学会控制项目，然后再努力做 正面的工作。控制项目，所有的公司都在做，这就取决于被你搞定的人有没有份量、是否真心的帮 你。
　　二、销售过程
　　现在针对于地县级市场上，大部份需求ERP的公司都是高速成长的企业，而且是民营企业；大 部份高速成长的民营企业大部份都没有独立的企业信息化部门或CIO这个角色，也没有明确的项目 推进计划表，也没有明确的我什么时间选型、什么时间上线，而且针对于选型ERP而言大部份是企 业的老板亲自在负责，或者交给他下面的核心人员去选型，最后由其来敲板。
　　如果老板没有找到ERP的感觉他是不会轻易的下决心来操作的，因为在他的感觉中，ERP不错， 但ERP的失败率这么高，他是有些担心的，所以做为厂商的人员，一定要通过有效的沟通，让企业 的老板有“感觉”。在整个ERP的销售过程中，可以分为以下几步：成功的初访、控制项目是销售 中的重中之重、有效的高层沟通、商务洽谈四个部份。
　　三、成功的初访
　　成功的初访主要是需要了解以下几个问题，企业的背景、企业内部的组织结构、企业项目的负 责人、决策人、使用者、参与者，企业现在产品的销售形式、企业现在在行业中的地位、销售额、 在行业中的SWOT分析，主要摸清企业常见的六个问题，包括物料占用、生产排产、企业内控、成本 核算、品质管理、销售服务等一系列问题。
　　四、时机的选择，抢单比养单更重要
　　ERP的销售过程就像长跑，在前期的时候我们只要跟下，别让在前几轮的过程中把你PASS掉， 到最后冲刺的时候同时发力；比如，你今天去做了一个调研，客户感觉可以，但是他的感觉好的周 期也就是二、三天，再比如说今天做了一个产品演示，感觉不错，但周期也就是二、三天，或者有 些代理商感觉实在搞不下来，又去参观客户、参观总部等一系列的行为，但这些动作怎么做才最好 呢？我认为动作要快，而且要连贯，不要把周期拖的太久，因为做为代理商而言，有些时候整的并 不是非常专业，有可能在客户面前表现不出非常的专业性，如果这样，让竞争对友抓住了时机，你 会非常被动。一般建议出了一个A单，从成交到签单周期也就半个月，在半个月的时间内把你的优 点全部展现给客户，客户一个好、二个好、三个好最后感觉才是好；比如经常听代理商说这样的问 题，这个单子XX公司已经跟了一年多，如果听到这个情况，对您来说应该是好事情，在一年之中把 他应该用的招都应该用的差不多了，而且在跟了一年多也已经报漏了很多弱点；又听到另外一个说 法，XX公司是新杀进来的，这时我认为你应该警惕。所以我把销售的过程分为二种，一种是抢单， 一种是养单，所以抢单更重要，建议朋友们不防可以试一试。
　　五、与企业高层常见沟通的套路
　　如果企业的管理者对ERP软件存在疑虑的时候应该从企业发展与管理的角度上去沟通，让他认 可我们的管理思想。经过走访这么多中小企业客户，感觉企业管理者常见的烦恼为三个层面：策略 层面、业务层面、操作层面；策略层面是企业发展中的瓶颈、超越竞争的方法，所以针对于这个问 题我们的沟通的切入点是ERP是为你企业的竞争服务的，选择ERP要与你的竞争策略相关；业务层面 包括对账、物料管控、接单、品质、成本等一系列问题；针对这些问题，根据我们初访了解的情况 ，从反向思维的方式与企业的高层去沟通；确认问题、问题的表像、分析问题的跟源、ERP层面的 执行方案，针对于传统的制造业，只要解决企业中的一或二个问题就能给企业带来意想不到的惊喜 。另外，企业老总还关心能否保证成功，我们可以从ERP实施的角度上去加以分析并引导。
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    保税港区对航运、物流发展影响力将不断增大。进入2008年以后，几个封关运作的保税港区运作业 务类型将日渐丰富，业务规模也将加快成长。保税港区这一特殊监管区的政策机制对航运中心建设、对 国际物流发展的作用，将逐步从前一个阶段的理论期待，走入实践展示的阶段。可以预期，保税港区未 来将成为以分拨中心、采购中心、配送中心、集拼中心、中转中心为主体的国际物流枢纽集散平台，对 区域物流的龙头带动作用也将越来越突出。
    功能拓展将必成为保税港区未来发展的重点和热点。国务院批复的保税港区是发展国际中转、配送 、采购、转口贸易和出口加工等业务，拓展相关功能。但是各地保税港区区位优势不同，各地保税港区 在发展基本功能的同时，也选择了不同的特色功能作为发展的重点。如洋山保税港区具有发展国际分拨 、国际集拼的比较优势。东疆保税港区依托滨海新区先行先试的优势，在离岸金融方面寻求突破。海南 洋浦保税港区则主要依托周边石油化工产业集群，发展能源、原材料的交易中心。明确的功能定位是保 税港区发展的前提，而依托不同定位的功能拓展将越来越成为各地保税港区发展的跨越式突破热点。
    从立法上确立保税港区的发展地位越来越显必要。目前国家有关部委对保税港区 “境内关外”的认 识和定位仍不尽一致，给保税港区的政策实施带来一定障碍。如新出台的 《保税监管区外汇管理办法》 中规定区内与境内区外之间的交易可以人民币计价，也可以外币计价结算，但是具体实施中，由于在办 理退税手续中，税务部门要求凭外汇核销单才能办理，因此使得区内与境内区外自由选择结算币种的规 定难以落实。因为保税港区的监管涉及海关、外汇、检验检疫、税务等多个部门，如果不从国家立法层 面对保税港区的目标模式确立一个统一的定位，就难免会出现不协调，甚至相互抵触的情况出现。从特 殊监管区的国际惯例来看， “境内关外”的地位往往都是通过国家立法的形式加以确立的，而我们对于 保税港区的探索，最终也要向自由港区过渡。因此，遵循 《京都公约》的国际惯例约定，以国家立法给 保税港区一个明确的定位，是确保保税港区稳定发展的保障。
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